Por Fábio Rocha*
Foi lançado em Nova York o maior estudo de sustentabilidade
corporativa, publicado pela United Nations Global Compact e pela Accenture
Sustainability Services. Cerca de 1.000 executivos, líderes empresariais e da
sociedade civil contribuíram para esta pesquisa.
O levantamento revela que o compromisso com as questões
ambientais, sociais e de governança tornou-se excepcionalmente forte: 93% dos
CEOs veem a sustentabilidade como fundamental para o sucesso da sua empresa. É
claro que houve uma mudança radical na mentalidade desde a última pesquisa, em
2007, quando a sustentabilidade estava começando a reformular as regras dos
negócios globais. Agora, ela é verdadeiramente uma prioridade estratégica para
os executivos de todo o mundo.
O estudo, conduzido pela Accenture em parceria com a United
Nations Global Compact, entrevistou 766 executivos de diversos setores em todo
o mundo. Os resultados sugerem que o mundo corporativo está entrando na
"Era da Sustentabilidade" – 93% dos CEOs disseram que responder
questões de sustentabilidade será fundamental para o sucesso de suas empresas
nos próximos dez anos.
Os CEOs acreditam que uma nova era da sustentabilidade está
começando a entrar em vigor, sendo que 80% dos entrevistados preveem um
"ponto de inflexão" dentro de 15 anos – um momento em que a
sustentabilidade será totalmente incorporada às estratégias de negócio da
maioria das empresas em nível global.
As organizações estão sabendo evoluir na gestão da
sustentabilidade e transformarem-se em um negócio socialmente responsável e
sustentável?
Não há dúvida quanto à evolução do tema sustentabilidade,
seja do ponto de vista do espaço que ocupa na academia, na mídia, no mundo
corporativo, na agenda mundial e nas políticas. Também não temos dúvida quanto
à percepção das organizações da importância deste tema como elemento de
agregação de valor e de influência na performance ou na reputação.
Percebe-se um movimento diferente nos processos de negócios,
onde os atores estão começando a ver que uma economia sustentável é uma
proposta realista.
No entanto, os CEOs acreditam que, se quisermos chegar a uma
época em que a sustentabilidade estará completamente integrada aos negócios,
iremos vivenciar um ambiente operacional profundamente diferente de hoje.
A grande questão que surge é, as organizações estão sabendo
evoluir na gestão da sustentabilidade e transformarem-se em um negócio
socialmente responsável e sustentável?
Se a resposta de sua organização for não, isto é grave,
pois, em um mundo competitivo não há tempo, energia ou recursos para
desperdiçar e talvez você esteja entre tantas organizações que tem uma série de
ações, projetos, programas e/ou práticas de gestão no campo da
sustentabilidade, mas, totalmente desintegradas, dispersas ou desconectados do
seu core-business.
O objetivo deste artigo é, a partir de todas as nossas
experiências, estudos em mais de 20 anos de atuação, em todo o Brasil, no
mercado e na academia, apresentar o que consideramos as três regras de “ouro”
para que uma organização possa evoluir de forma efetiva na sustentabilidade.
Três regras de ouro para evolução efetiva da
sustentabilidade em uma organização:
1. Disseminação, inserção e internalização da
sustentabilidade na cultura organizacional.
2. Estruturação do modelo de gestão da sustentabilidade
integrado ao modelo de gestão da organização.
3. Customização da agenda de sustentabilidade.
A primeira delas trata da importância de disseminar, inserir
e internalizar a sustentabilidade na cultura organizacional e tem haver com o
entendimento que se a alta administração, os líderes dos processos de gestão,
os colaboradores de forma geral e as principais partes interessadas não
entenderem que a sustentabilidade é um elemento concreto na gestão dos negócios
e não simplesmente, uma tendência, um projeto, uma prática isolada, um processo
a parte e/ou apenas um discurso simpático de preocupações sociais e/ou
ambientais, o tema não irá evoluir de fato e sempre ficará a margem dos temas
prioritários.
Mesmo organizações que já são referência neste tema,
trabalham continuamente a sua disseminação, mantém o foco na compreensão e
internalização dos conceitos de sustentabilidade e na aplicabilidade no
cotidiano como elemento de tomada de decisão, de aperfeiçoamento de práticas de
gestão e/ou de criação de novos produtos/serviços.
Isto irá propiciar uma cultura de sustentabilidade,
promovendo oportunidades para mudanças de comportamentos tanto dos executivos
como dos funcionários, que passam a perceber e priorizar as questões de
sustentabilidade em todos os processos de gestão, da estratégia à execução.
A segunda regra é a necessidade de estruturação do modelo de
gestão da sustentabilidade integrado ao modelo de gestão da organização. O
modelo de gestão pode ser definido como o modus operandi de uma organização,
programa e/ou projeto, ou seja, como ele deve ser gerenciado em todas as suas
etapas, como funciona, quais são as suas diretrizes e/ou eixos de atuação.
Como diz o próprio Michael Porter, maior especialista em
estratégia da atualidade, “as organizações não podem ter uma estratégia de
negócio e outra estratégia de responsabilidade social. Deveriam sim ter uma
única estratégia.” E claro que é impossível que isto aconteça com a gestão da
sustentabilidade como algo desintegrado do modelo de gestão da organização.
A viagem a um novo ambiente de negócios e a uma era onde a
sustentabilidade está completamente integrada aos negócios será certamente um
desafio, mas os CEOs já podem ver esta nova era no horizonte. Há otimismo, mas
ainda existem muitos desafios e incógnitas.
Um bom exemplo desta desintegração é o tratamento da gestão
da sustentabilidade, como algo relacionado, exclusivamente, às práticas
voltadas ao meio ambiente. A vertente ambiental é apenas uma daquelas que
compõem o chamado Triple Bottom Line, pois também devem ser consideras as
vertentes social e econômica.
A responsabilidade socioambiental corporativa, caracterizada
como um conjunto de políticas e práticas adotadas por determinada organização
visando ao aprimoramento das relações com seus diferentes grupos de interesse
(stakeholders), direciona-se à criação de condições favoráveis para a
sustentabilidade empresarial, com a obtenção de vantagem competitiva e a
geração de valor aos acionistas.
Estrategicamente, portanto, as questões socioambientais
devem fazer parte do planejamento e integrarem quadros de avaliação do
desempenho empresarial e não ficarem restritas ao discurso ou às ações pontuais
desvinculadas dos fatores críticos de sucesso e da respectiva geração de valor
ao negócio.
Pesquisa indica que 81% dos CEOs acreditam que as
estratégias globais verdes da empresa estão nas operações e que o tempo para
agir é agora.
A organização precisa comprovar aos acionistas que os
investimentos socioambientais estão, realmente, contribuindo para o aumento da
competitividade e não se trata, apenas, de ações de marketing para um suposto
fortalecimento da imagem. E sem um modelo integrado de gestão, fica impossível
a obtenção de resultados significativos ao inserir a sustentabilidade como
elemento intrínseco à gestão.
Esta integração facilita que os negócios afastem-se cada vez
mais da visão da operação, como uma parte distinta da cadeia de valor para
assumirem maior responsabilidade em um sistema completo de insumos e, também,
facilita a criação de novas formas de colaboração e parcerias com fornecedores
e distribuidores, organizações da sociedade civil e governos para impulsionar
os resultados da sustentabilidade.
Potencializa o uso mais eficaz da tecnologia para
impulsionar a transparência, a eficiência dos recursos e uma transição para a
infraestrutura de energia limpa. Esta integração também melhora a eficiência
das práticas comerciais em mercados emergentes para atender as necessidades de
consumidores e cidadãos diferentes e canais alternativos de distribuição.
A terceira e última regra é a customização da agenda de
sustentabilidade, considerando o porte, o segmento, os ativos e passivos de
cada organização. Por customização entendemos como a personalização e/ou
adaptação das temáticas da sustentabilidade aos temas mais prioritários da
organização, da sua estratégia de negócio e/ou de seu contexto mercadológico.
Desta forma, customizar seria selecionar as temáticas mais
prementes dos campos social e ambiental, de acordo com as necessidades e/ou
requisitos necessários à atividade-fim do negócio.
Quantas vezes conhecemos organizações que investem grandes
valores em temáticas, programas e/ou projetos que nada tem haver com o seu
negócio, mas, simplesmente porque é um tema que está no radar das questões da
sustentabilidade. Importante reforçar que a essência da gestão sustentável nas
organizações é minimizar os impactos negativos da atividade-fim e maximizar os
impactos positivos.
Esta customização trabalha com o enfoque da criação de valor
empresarial e social, que é caracterizada por uma mudança de foco
exclusivamente no lucro financeiro, para uma compreensão de longo prazo sobre a
criação de valor que considera tanto os impactos positivos quanto os negativos
de uma empresa sobre a sociedade e o meio ambiente.
A customização está diretamente associada ao grau de
compreensão de como as questões socioambientais estão relacionadas aos riscos e
retornos corporativos. Estas três regras são facilmente perceptíveis em
empresas referência neste tema e nas nossas diversas experiências em
organizações que prestamos consultoria e evoluíram, de fato, na gestão da
sustentabilidade, ou melhor, em tornar a sustentabilidade um elemento
intrínseco à sua gestão.
Portanto, vamos parar de “brincar” de empresa responsável e
sustentável ou esperar o melhor momento para iniciar a caminhada, como diz Idar
Kreutzer, CEO da Storebrand ASA: "O risco da inação é o maior risco que as
empresas enfrentam."
* Fábio Rocha, professor e sócio-diretor da Damicos
Consultoria e Negócios.
Fonte: Eco Desenvolvimento
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